Inspiration

“Kill Metrics”: Hvornår skal en idé stoppes?

Det sværeste er ikke at sætte ting i gang – men at stoppe dem igen. Klart aftalte mål og et mere skeptisk mindset fra starten gør det lettere at træffe de svære beslutninger, før det er for sent.

Artiklen er skrevet af:

Lars K Jensen

Lars er uddannet journalist og har arbejdet med digital udvikling og produktledelse i mediebranchen i mere end 12 år. Han rådgiver medier og organisationer i det digitale og i brugerinvolvering og -forståelse. Skriv til ham på lars@willmore.dk.

Følg Lars på Twitter eller fang ham på LinkedIn.


KILL YOUR DARLINGS. Det er vigtigt at have succeskriterier for sit arbejde og de idéer, produkter og projekter, man sætter i verden. De hjælper med at vurdere, om den gode idé nu rent faktisk også var så god.

Men er succeskriterier altid den rigtige vej at gå? Hvad nu hvis I i stedet talte om overlevelseskriterier og sagde, at I ville stoppe udviklingen eller projektet, hvis ikke det levede op til nogle klare krav? Uanset om I er ved at udvikle et nyt produkt, koncept eller forretningsområde eller skal relancere noget eksisterende bør I tale alvorligt om, hvad der skal opnås, før I vil bruge tid, energi og penge på at fortsætte.

Her er succeskriterier vigtige, men de er ikke garant for de svære samtaler og beslutninger, der er så vigtige. Lad os starte med nogle af risiciene ved at bruge succeskriterier.

Gør det målbart

Succeskriterne kan nemlig let blive noget, der kun eksisterer som fodnote. En af faldgruberne er, at succeskriterne ikke er målbare. Det er de letteste succeskriterier at blive enige om, men det er dem, der giver mindst. Ikke-målbare succeskriterier kan derfor være et symptom på en organisation, der ikke er i harmoni.

Man skriver selvfølgelig ikke fluffy ting som “det skal være flot”, eller “det skal være markedets bedste løsning”, men det kunne man lige så godt. De ord siger nærmest lige så lidt om, hvad der skal bedømmes på, som andre ikke-målbare størrelser med flottere ord.

Hvis kriterne ikke kan måles, har I for det første ikke en chance for reelt at vurdere, om I nåede dem. I kan samtidig heller ikke vurdere, hvor langt I var fra. Der er jo forskel på at nå 70% af de abonnenter, der skulle være den og den dato og så at nå 17%.

Det er også en god idé at finde noget relevant at måle op imod for at have en baseline. Det er naturligvis endnu vigtigere, hvis et projekt er en relancering af noget eksisterende. For eksempel er det svært at vurdere succesen ved en relancering eller redesign af et nyhedsbrev, hvis man ikke holder de nye målinger op mod de gamle:

  • Er åbningsraten steget?
  • Har vi tabt nogle modtagere?
  • Får vi mindre trafik fra nyhedsbrevet nu end tidligere?
  • Og så videre…

Der vil altid være nogle, der stejler, når I snakker om at gøre det målbart og sige, at sådan fungerer innovation ikke. Den side har jeg selv i mig, og argumentet er ikke helt uden sandhed – men det er altafgørende for succesen, at I kan definere målbare kriterier. Det handler så selvsagt om at få målt det, der giver mening.

Ingen bliver motiveret af KPI’er og andet, der er der bare for at være der. Det skal gøres ordentligt.

Det skal I definere sammen – og med afsæt i de vigtigste personer:

Brug brugerne

En anden risiko er nemlig, at succeskriterne ikke tager udgangspunkt i den måde, brugerne enten tager imod og bruger det, I er ved at til lave til dem. Det skal give værdi for dem – så selvfølgelig er det det, I skal måle på.

Ja, der er også interne succeskriterier (det kan eksempelvis være responstid, overførsel mellem forskellige systemer etc.), og de skal selvfølgelig også med – men det er lettere at opgradere på teknikken end at overbevise folk om, at de rent faktisk har brug for det, man har brugt seks måneder på at bygge til dem.

Vil man gøre det ordentligt, starter man selvfølgelig med at finde ud af, hvad brugerne mangler, udvikler noget, der kan levere det – og ud fra viden om og indsigt i brugerne og deres hverdag, vil nogle af de målbare succeskriterier så give sig selv.

Kort fortalt: Forelsk jer i brugernes problemer i stedet for jeres egne idéer.

Hvis du ved, at det er vigtigt for dine brugere, at de kan dele dit indhold, data eller noget tredje med kollegerne, er det en god idé at overveje måder at vurdere det på.

Alene med et nyhedsbrev er der mange datapunkter (antal modtagere, åbningsrater, klikrate, åbninger per modtager, læsetid, trafik fra nyhedsbrevet etc.), men hvilke er de vigtigste for lige netop jeres nyhedsbrev eller e-mailprodukt? Ja, det handler jo om, hvordan det skaber værdi for jeres brugere.

Gem det ikke til slut

En anden fejl er, at succesen først kan afgøres til slut. Lad os sige, at et medie eller en virksomhed har udviklet en ny sektion, “univers”, “portal” eller et koncept der bliver en del af websitet. Hvis succeskriterne taler om, hvor mange, der er sprunget ombord og bruger det nye tilbud, når projektet er færdigt og udviklet, er der meget langt tilbage til udviklingsfasen.

Og forresten: Dem, der var tilknyttet projektet er formentlig tilknyttet et andet projekt nu, så bare glem det.

Det er et af problemerne med det, man kalder vandfaldsmodellen, hvor man driver et projekt igennem flere faser, typisk konceptualisering, design, udvikling, test og til slut lancering. Hvis det først er efter lanceringen, man har en chance for at vurdere resultatets succes, er det nærmest umuligt (for nu at sige det pænt) at vende tilbage til en tidligere fase og rette ind.

Målepunkter og data, der ikke kan handles på, skaber kun frustration.

Ingen konsekvenser

Men den største ulempe ved succeskriterier – hvis du spørger mig – er implementeringen af dem. Alt for ofte er det en biting og måske endda noget, der bliver gjort i sidste øjeblik, fordi “sådan nogle skal vi jo også have”. Nogle gange handler det om politik i organisationen, men ofte handler det om, at det er svært at lukke ting. Meget sværere end at starte dem op.

Og hvis noget ikke lever op til succeskriterne, hvad så? Er det så en fiasko? Joeh… tjaeh… mjaeh… Det er svært at afgøre undervejs, hvis man ikke har talt om det, inden man gik i gang.

Selvom det i øjeblikket kan virke fornuftigt og fint at lade noget køre, selvom det ikke klarer sig, som det burde, så rammer det på lang sigt. Det er desværre en risiko, hvis man tænker mere i projekter end produkter. For projekter er jo noget, der har en start og en slutning; og når ét projekt er færdigt, starter det næste.

Med den tankegang risikerer man let at overse alle de ting, man sætter i verden og måske, måske ikke, lykkes med. Arbejder man i stedet med produkter, er der produktejere, der har ansvaret for, at deres produkter performer – eller lukker dem, hvis det er det, der skal til.

Selv den mest ivrige virksomhed eller udviklingsafdeling kan blive kvalt, hvis man lancerer for meget, der ikke er godt nok, og som skal driftes og koster penge uden at give tilstrækkelig værdi for brugerne og forretningen – og aftryk på bundlinjen. Mere om det senere.

I stedet for at tale om succeskriterier, gælder det om at vende det om.

Succes Overlevelseskriterier

Hvad nu, hvis I i stedet for succeskriter (der er et udtryk for, hvad I helst skal opnå – ofte uden konsekvenser – for at have en succes) taler om, hvad der skal til for, at I ikke stopper og dropper idéen igen?

Det er idéen bag “Kill Metrics”, som de blandt andet bruger hos Google X – der er Googles “Moonshot Factory”, altså det sted, hvor de arbejder med vilde idéer. I behøver dog ikke arbejde med vilde idéer for at kunne lære af de store.

Artiklen fortsætter herunder

Kan vi hjælpe?

Har I brug for klare kriterier, eller har I for mange ting kørende?
Kontakt os og lad os tale om jeres muligheder. Vi giver kaffen.

David Rowan (der i mange år var chefredaktør for den britiske udgave af teknologimagasinet Wired) beskriver Google X-metrikkerne i sin bog, ‘Non-Bullshit Innovation‘:

“To gain approval for an X project, a team must agree up front to a aset of ‘kill metrics’ – criteria that determine whether an otherwise promising project should be ended. Kill metrics help identify the riskiest parts of a project from the start, before the team is too emotionally invested”

Ikke alene gælder det nu om at finde de hurdles, som projektet/produktet skal forbi for ikke at blive lukket. Den tankegang tvinger jer også til at fokusere på de vigtigste og mest risikable størrelser – ligesom den tvinger jer til at snakke om det i starten. Lad os være ærlige: Jo tidligere, I kan stoppe en dårlig idé, jo flere timer og penge kan I spare og bruge på noget, der rent faktisk skaber værdi.

Der er stor forskel på at sætte sig om et bord og tale om, hvad der skal til, for at projekt X er en succes – og så at tale om, hvad det skal opnå, for at I ikke svinger kniven.

The Secret to Moonshots? Killing Our Projects.” Sådan skrev Google X-chefen Astro Teller i en Wired-artikel tilbage i 2016 – og han siger det ret godt:

“I have a secret for you. The Silicon Valley hype machine has created this myth of visionaries who effortlessly build the future. Don’t believe the hype. The moonshot factory is a messy place. But rather than avoid the mess or pretend it’s not there, we’ve tried to make it our strength. We spend most of our time breaking things and working to discover that we’re wrong. That’s it. That’s the secret. Run at all the hardest parts of a problem first. Ask cheerfully, “How are we going to try to kill our project today!” We’ve found a balance that’s working for us — allowing our unchecked optimism to fuel our visions and then harnessing enthusiastic skepticism and critical thinking as a way to breathe life, breathe reality, into those visions.”

Se det som et talentshow

Det gælder om, at I skal se jeres pipeline mindre som et rør, hvor alting passerer igennem, til i stedet at minde mere om et talentshow, hvor kun de allerdygtigste kommer igennem adskillige udskilningsrunder og til slut vinder.

Det er ikke kun en udgift at udvikle noget – det er det også at holde det kørende. Især hvis noget ikke bliver brugt tilstrækkeligt eller ikke er en god nok forretning. Jamen, hvorfor skal det så findes?

Det kan sagtens koste andet og mere end kolde kontanter at have et produkt eller en tjeneste kørende, der blot er “god nok” – eller måske ikke engang det – men som I ikke kan få taget jer sammen til at trække stikket på.

I sammenligningen med talentshowet er det forskellen mellem at have én vinder, der fylder Parken (det sker nok aldrig for X Factor, I know…) eller 15, der optræder for halvtomme agoraer i landets shoppingcentre. Det første er det sjoveste – og det er også den bedste forretning.

Driften dræber

Jeg har selv arbejdet og talt med flere, der oplever, at både deres eksekveringskraft og selve evnen til at tænke, konceptualisere og udvikle nye løsninger og forretningsområder bliver drænet af drift. Og alt for ofte er det drift af produkter og andet, der ikke engang er succeser, og som burde være lukket for længst.

Nogle gange er årsagen, at der kommer en idé fra en særlig person i organisationeen, hvilket betyder, at der er andre – mere uskrevne – kriterier i spil. Nogle gange slet ingen kriterier. Risikoen er, at man står med et stykke teknologi, som alt for få gider bruge til, at det nogensinde kan blive en god forretning (endsige løsning) men uden værktøjerne og tiden til at få det lukket. Argh.

“Kill Metrics” skal gælde for alles idéer. Også chefens.

En anden udfordring ved at have for mange for dårlige produkter og tjenester kørende er, at de samler gæld. Ikke forstået på den måde, at de kommer til at skylde penge – men gæld på den måde, at de kommer bagud:

Teknisk gæld er, når man i forbindelse med udviklingen af et IT-system har valgt kortsigtede løsninger eller ikke har taget sig tid til at skabe en konsistent og sammenhængende løsning. Teknisk gæld kan også dække over, at man ikke har fået opdateret eller udskiftet ældre IT-systemer og på den måde står med noget ubetalt gæld, når disse IT-systemer skal bruges i nye sammenhænge.

Sådan taler du om teknisk gæld med ikke-tekniske kolleger
Jakob Mikkelsen

Jeg tror alle, der arbejder med udvikling af teknologi eller forretning, kender til den frustration det er ikke at kunne arbejde på nyudvikling, fordi en eller anden uigennemtænkt eller halvfærdig løsning står et sted og bliver ved med at gå i stykker. “Lad os lukke det eller gøre det ordentligt,” siger man til sig selv og hinanden – men alt for sjældent gør man noget ved det.

Kom i gang

Uanset om I er en relativ ny organisation, eller om I har nogle år på bagen (og teknisk gæld i regnskabet), er der egentlig ikke nogen undskyldning for ikke at komme i gang med at sige “dur ikke, væk”. I kan både bruge “Kill Metrics”-tankegangen til nyudvikling – men også til de ting, I allerede har kørende.

Uanset hvad eller hvem, I er, så starter det fra toppen. Hvis ikke ledelsen er med på idéen, kan I lige så godt lade være. Så vil I blot fortsætte med at eksekvere på halvdårlige idéer, selvom de ikke klarer deres “kill metrics”, fordi nogen i organisationen har svært ved at acceptere den slags nederlag. Så det skal sanktioneres og aftales.

“Kill Metrics” betyder rent faktisk, at I skal dræbe idéen, hvis den ikke er god nok.

Dernæst skal I finde et sted at starte. Er det et nyt projekt eller et eksisterende produkt eller andet, I vil kaste jer over? Det kan jo være en god lejlighed til at få afgjort skæbnen for den der sløje løsning, I har kørende, og som hænger med en vis kropsdel i vandskorpen. Brug noget tid på at udvikle eller markedsføre det – og hav modet til at sige, at “hvis ikke X er sket inden Y, lukker vi det”.

Når I så lukker noget, så sørg for at pille det fra hinanden, så I bevarer de dele, der er værd at bevare. Og lav et notat på, hvorfor I lukker den. Det kan I bruge senere, når idéen vender tilbage (det har de det med at gøre – med et “hvis vi nu bare…” vedhæftet) og til at overveje endnu et forsøg, når en afgørende faktor reelt har ændret sig.

Hold dig opdateret

Vi inviterer løbende eksperter og afholder forskellige arrangementer. Derudover skriver vi om digital og kommerciel udvikling i mediebranchen.

Tilmeld dig vores nyhedsbrev – så er du opdateret: